AXES Management: вовлеченность персонала и не только

Тема KPI по вовлеченности сложна и неочевидна. Если бы мне пришлось дать однозначный ответ на вопрос «Стоит ли ставить KPI на вовлеченность?», я бы сказал «нет». Однако жизнь, как всегда, сложнее любой дихотомии, и практика доказывает, что универсального ответа не существует. В отдельных случаях такой KPI может оказаться эффективным. KPI на вовлеченность чаще всего появляется как реакция на действительно низкие показатели. А низкая вовлеченность, в свою очередь, обычно сигнализирует о недостаточно развитой корпоративной культуре и слабых управленческих практиках. В таком контексте задача повышения вовлеченности закономерно превращается в задачу по существенному изменению и развитию культуры компании. Здесь KPI и другие директивные методы могут быть вполне уместны. Когда же вовлеченность достигает высоких значений, вопрос о постановке такого KPI, как правило, даже не возникает. Работа с сотрудниками и их обратной связью становится органичной и неотъемлемой частью общей управленческой к

AXES Management замеряет вовлеченность сотрудников с 2009 года. В исследовании 2024 года участвовали 220 тысяч человек. Средний индекс составил 69% — это на один пункт ниже уровня 2023 года. В начале 2025 года показатели опустились еще ниже — до 67%. После фаз мобилизации (2020 и 2022 годы) наступил период адаптации, и вовлеченность закономерно снизилась. Еще десять лет назад кризис вовлеченности у сотрудника наступал через 5–10 лет работы. Сегодня — через 2–3 года, и тенденция указывает на то, что он может наступать уже в первый год. Лояльность снижается, мобильность растет: люди уходят, не дожидаясь повышения или улучшения условий. Раньше действовала формула: текучесть = (100% − индекс вовлеченности) / 3. То есть увольнялся каждый третий из числа невовлеченных. Сегодня в крупных городах уходит уже каждый второй. Для работодателей это значит одно: вовлеченность — не формальная метрика, а инструмент прогнозирования увольнений. В 2024 году компании активно повышали доход и соцпакеты. Уд

Вовлечённость сотрудников — ключевой фактор эффективности. Разбираем, как она измеряется, от чего зависит и почему её стоит учитывать в управлении. Исследования вовлечённости стартовали в 90-х в США и быстро оказались востребованы во всём мире. В отличие от ранних подходов, фокус в них смещён с удовлетворённости условиями труда на внутреннюю мотивацию — стремление сотрудника быть эффективным, приносить результат и развивать компанию. Такое понимание отличает концепцию вовлечённости от прежних форматов социологических исследований, где измеряли удовлетворённость или лояльность персонала. В России опросы вовлечённости активно развиваются с конца нулевых. Сегодня этот термин звучит почти повсюду, и многие организации воспринимают вовлечённость как самостоятельный бизнес-показатель, регулярно проводя замеры и связывая результаты с KPI руководителей. Любое исследование вовлечённости начинается с выбора методологии. Часто выбор методологии означает выбор провайдера, ведь у каждого свой подхо

Компании все чаще используют опросы вовлеченности, чтобы понять, что думают сотрудники, выявить слабые места и найти точки роста. Но главный вызов для HR и руководителей один - как сделать так, чтобы сотрудники действительно участвовали и делали это искренне, а не «для галочки»? На первый взгляд решение очевидное — предложить призы, разыграть лотерею или назначить KPI руководителям. Но практика показывает: такие методы дают обратный эффект. В некоторых организациях для повышения процента участия выбирают простые внешние стимулы. Например, устраивают лотерею среди участников, дарят подарки или обещают премию подразделению, набравшему 100% участия. В более иерархичных компаниях стимулирование может принимать довольно жесткие формы: привязку рейтинга подразделений к результатам опроса, KPI для руководителей или контроль списков сотрудников, заходивших в компьютерные классы. На первый взгляд такие меры кажутся эффективными, но на деле они мешают главной цели исследования. Почему? Мы набл

Артём Зацепин поделился интересным кейсом из практики, который наглядно демонстрирует, насколько важна корректная интерпретация количественных результатов опроса вовлеченности. По итогам опроса вовлеченности в крупной ритейл-компании мы увидели необычный результат: в одном из магазинов удовлетворенность социальным пакетом находилась на уровне 20%. Это значит, что только один из пяти сотрудников был доволен своим набором льгот! Удивительным этот результат был потому, что компания предоставляла вполне конкурентный набор льгот. В большинстве магазинов уровень удовлетворенности им был выше 60%, а в одном из магазинов — превышал 80%. Сами льготы во всех магазинах были абсолютно одинаковыми, поэтому первоначальная гипотеза о том, что сотрудникам конкретного магазина что-то «недодали», не нашла подтверждения. Чтобы понять причины недовольства, было решено провести применить такой метод исследования вовлеченности как фокус-группы в 2-х магазинах: с самой высокой удовлетворенностью соцпакетом

Сталкиваетесь ли вы при проведении корпоративных опросов с проблемой социальной желательности? А задумаетесь ли о том, как влияет порядок вопросов анкеты на получаемые результаты? Артём Зацепин, партнер, Директор по развитию AXES и Елена Парфёнова, руководитель проектов AXES, поделились интересным кейсом: Клиент попросил провести опрос по собственной методологии, так как он уже много лет опрашивает по ней сотрудников и отслеживает динамику результатов. Анкета была достаточно большая и мы решили провести эксперимент, использовав один из вопросов дважды в разных частях анкеты. Респонденту предлагалось оценить утверждение: «Мой руководитель помогает мне определить приоритеты развития, необходимые для дальнейшего карьерного продвижения в Компании». В первом случае, перед этим вопросом шел блок с вопросами про руководителя, в которых сотрудники оценивали, насколько эффективно руководитель планирует работу, ставит ли он понятные и конкретные цели, компетентно ли распределяет обязанности м

Консультанты AXES ежегодно рецензируют более 100 планов по повышению вовлеченности различных компаний. Рецензирование — это процедура, при которой консультант AXES совместно с HR отсматривает получившиеся планы по повышению вовлеченности и помогает «довести их до ума», соотнося с полученными результатами и выявленными в ходе опроса вовлеченности проблемами. При рецензировании часто встречаются типовые ошибки, которые допускают многие HR при разработке планов. О наиболее распространенных рассказал Артем Зацепин, директор по развитию AXES Management. Первое и самое важное, с чего начинается план по повышению вовлеченности — четкое определение проблемы, которую нужно устранить. Здесь нередко встречается подход, при котором лечение направлено на симптомы, а не на первопричину. Например, сотрудники в опросе жалуются на нехватку запчастей для выполнения работ. Решением становится их закупка, хотя проблема может крыться в недостаточной эффективности системы закупок в целом — чрезмерно долги

Речь пойдёт не о праздниках, как таковых, а о том, как компании могут неправильно их отпраздновать. Для начала мы поделимся несколькими историями, с которыми мы сталкивались в консультировании. В крупной международной компании праздновалось 8-е марта. Высшее руководство состояло как из экспатов, которые никогда этот праздник не отмечали, так и из российских менеджеров, для которых международный женский день являлся привычным. Первыми сотрудниц поздравляли экспаты. Коллеги рассказали, что в их культуре такого праздника нет, однако они понимают его значимость и ценность, отмечают вклад женской части коллектива в развитие компании и, в принципе, всячески поддерживают его празднование. После этого вышел местный менеджер, который не нашёл ничего лучше, чем сказать: "Дорогие женщины, спасибо, что вы есть, и что у нас, мужчин, благодаря вам завтра выходной!". Я думаю, вы можете догадаться, что я слышал про этого руководителя на фокус-группах, когда обсуждал с сотрудниками восприятие высшего

В одном из предыдущих постов я рассказывал о том, как результаты по одному и тому же вопросу анкеты могут быть разными в зависимости от социальной желательности контекста, в котором он задается. Давайте разберемся, как это происходит, и что с этим можно сделать. В корпоративных опросах это такие ответы, которые сотрудники дают, ориентируясь не на свое искреннее мнение, а стараясь угодить работодателю. Например, люди могут отвечать положительно на вопросы о руководителях из-за нежелания их обидеть или из-за страха быть наказанными. Этот вопрос беспокоит и психологов, и социологов. В своей практике я вижу, что степень социальной желательности получаемых ответов очень сильно зависит от корпоративной культуры. В организациях, где люди привыкли высказываться открыто, такие ответы я с коллегами встречаю реже, чем в «закрытых» организациях, где принято держать свое мнение при себе. Особенно ярко я вижу это в результатах по небольшим подразделениям. Существует 2 вида инструментов: 1. Оцените